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杨文俊出生于呼和浩特市托克托县的农村,母亲早逝,是姐姐供他上了内蒙古轻工学校。毕业后,杨文俊被分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂,从一名车间工人一步步做到了带班班长、车间主任、生产部部长。1996年,经郑俊怀亲自选拔,杨文俊就任液体奶公司的总经理,然而,不到两年,杨就顶着“挪用公款发放奖金”的罪名黯然离去。第二年,杨文俊追随牛根生创办蒙牛,此后,牛根生东征西讨,杨文俊一直是他的左臂右膀。
牛根生比杨文俊大9岁,两人私底下以兄弟相称,杨文俊管牛根生叫“老哥”,牛根生管杨文俊叫“文俊”。兄弟俩常常呆在一起,一起调研市场、参观学习,一起打乒乓球、下象棋,一起去春晚现场看节目,一起在公司集体婚礼上扮演司机及主婚人、证婚人的角色。
交接班后,两人对各自的分工非常清楚。身为董事长,牛根生说他如今只管三件事——战略的管理、文化的建设和品牌的维护,再加上一个老牛基金。杨文俊则认为自己的职责在于管好家,他的精力主要放在了四件事上——增加销量、降低成本、让员工增加收入以及让企业承担社会责任。
从牛根生那里,杨文俊得到了“很大的空间”。刚上任的时候,杨文俊难免心虚,常向牛根生讨教,问“董事长什么意见”,除了某些牛根生觉得有必要事先提醒的事,其它的事情,牛根生一概不过问。“他基本上不需要向我汇报,他的决策,我99.8%都同意。”牛根生说。
与此同时,杨文俊也懂得放低自己,他不事张扬,不揽功诿过,总裁做了一年半,很多人还不知道蒙牛有杨文俊这么个人物。
1988年8月—1998年12月:10年间其在内蒙古伊利实业股份有限公司曾任车间主任、生产部部长及液体奶公司总经理;1996年:参与首次在中国推行利乐包液体奶的生产,从此国内的液体奶生产进入快速发展时期;1999年:追随牛根生创业,在一无奶源、二无厂房设备的条件下,杨文俊创造性地提出了“承包经营”这样一种OEM方式;1999年1月—2006年2月:在内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司担任董事、副总裁、液态奶事业本部总经理;2006年2月:在内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司担任董事、总裁。
蒙牛扩张思路
1:沿边战略,完成从新疆到内蒙古、甘肃、青海最后到黑龙江等六地2800公里的布局,因为中国的奶源有80%产自北方。
2:沿河战略,也就是沿陇海路线进行布点,以黄河东西段走向为主,完成蒙牛从陕西、山西、山东、河北到北京、天津的布局。
3:沿江战略,即在长江一线布局。目前,已在长江上游的成都、宜昌、马鞍山、武汉布局。
4:沿海战略,目前已经在广东的汕头、广州建立生产厂。杨文俊接受采访时仍不忘喝着蒙牛的新产品。
一、自幼丧母
为了给患严重心脏病的母亲滋补身体,30年前的每天清晨,杨文俊醒来的第一件事就是给家里仅有的那只羊挤奶,但还是没能挽留母亲的生命。13岁那年,杨文俊的母亲走了。
杨家也不富裕。当年,为减轻家庭负担,杨文俊的哥哥在高中毕业后考入当地轴承厂就业,他姐姐辍学,担起了一部分家庭责任;只有年幼的杨文俊背负着家庭的期待继续求学。读书的时候,他每天步行3公里上学,“每天往返4趟,就是在零下20℃的冬天也从未间断,一直到高中毕业”。当时,杨文俊的同学中有家境好的,可以骑自行车,但他连双棉鞋都没有,上高中时写字用的墨水都需要向同学借。
中专毕业后,杨文俊的第一份工作就是从事冰淇淋生产。那时的加工工艺非常原始,一个模具放32个冰淇淋。杨文俊的工作就是用手指夹住插在冰淇淋上的满是毛茬儿的竹签,把它们从模具中拔出来。日积月累,杨文俊的双手被刺得满是伤口,手指因肿胀无法合拢。
二、劝父寻“伴”
自幼丧母的杨文俊,对父亲的孝顺也是出了名的。 杨文俊说,这辈子除了事业上对自己影响最大的人牛根生外,在生活中,父亲的坚韧也深深感染了自己。
“中年丧妻是人生三大不幸之一,母亲走的时候父亲才40岁出头。”杨文俊说,“父亲再苦再累,都没有自暴自弃,一个男人始终撑着一把‘大伞’,让我们3个孩子感受到家的温暖。他从来都要求我们堂堂正正地做人,不斥责我们,晚上我学习到深夜,父亲总是心疼地让我早点休息。”“父亲就是这样默默无闻承担生活的一切重压,从不放弃,这些都感染了我们几个孩子。”杨文俊说,那时惟一想的就是,将来有钱了一定要让父亲过上好日子。
如今,杨文俊已成为中国最大乳品企业的领导者。为了让父亲拥有幸福的晚年,杨文俊开始劝父亲找个老伴儿。2003年,67岁的杨父再婚,一家人相处得很好。
三、家有两“美”
杨文俊的爱人是他校友,由于工作性质,他常年在外,两个孩子的成长教育主要靠媳妇。当然,作为父亲他肯定不能不管孩子,儿子好动,他就引导儿子学钢琴;女儿去年中考,当时对能否考上最好的中学信心不足,他就帮助女儿分析上年这所重点中学的录取率以及女儿当时在年级中所处的位置等各种因素,最后的结论是:只要正常发挥,完全可以进入重点高中。当年,女儿如愿以偿。
这种引导式作风也被杨文俊用在工作中。“有些事情是需要我立即拍板的,但有些方向性的事情即便我已经有了预想方案,还是要召集直接管理人员共同讨论,最终形成比较清晰的统一方案。”杨文俊说,最终的方案尽管与他的想法也就有正负5%的偏差,但通过群策群力的方式来推行,效果要强很多。
四、玩“转”生活
杨文俊自称乒乓球、网球打得不错,以前在学校时还踢过左前锋。喜欢围棋、军旗、跳棋、象棋,正常情况下,四五步以外的各种棋局变化,他都能看得清楚。 这个“长远的眼光”也被杨文俊自认为最大的才能之一。在评价自己的才能时,杨文俊说自己有较好的团队建设能力,看人看事,看企业发展,目光长远;同时有很强的执行力。“神五”上天就是很好的例子,因为第二天全北京的灯箱广告全换成“蒙牛牛奶——航天员专用牛奶”的宣传画了。
一、“擅发奖金”夫妻下岗
1988年,21岁的杨文俊从内蒙古轻工学校毕业,分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品厂冰淇淋车间。虽然当时牛根生是车间主任,是杨文俊上级的上级,但“牛杨”的事业结合就是从这里开始的。
当牛根生升为伊利集团运营副总裁时,杨文俊正好受命筹建伊利的液体奶项目,顺理成章地成了牛根生麾下的伊利液态奶经理,那年杨文俊29岁。
在一片荒芜的土地上,杨文俊带领所有人员奋战在基建中,1997年5月,伊利集团的第一个液体奶公司建成投产,中国第一包利乐装牛奶在此诞生。到1998年度第二季度,液体奶产品已经开始供不应求,但与此相对应的则是液体奶项目的成员已经连续两年没拿到奖金,员工士气低落、人心浮动。跟总部申请,遭到拒绝,而液态奶正处于拼打爬坡阶段,人心一散,当下就要溜坡。杨文俊着急了:召集液体奶领导班子集体讨论,决定给30多个骨干人员发放奖金——先把人心稳住再说。
当时每人分了2000元到7000元不等,总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。这件事情最终“捅了大娄子”,适逢伊利内部展开对牛根生的“斗争”,伊利借机对杨文俊进行审查,并最终导致杨文俊的离开。离开伊利时,杨文俊借了10多万元,把这笔钱补上了。事情最终变成杨文俊用个人的钱给员工发了10多万元奖金。
二、跟随牛根生共创蒙牛
1999年1月,蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立,初创的蒙牛一无工厂、二无奶源、三无市场,只有几颗创业元老的脑袋:牛根生、邓九强、卢俊、杨文俊、白君、孙先红。
在“无米之炊”的窘境下,负责液态奶的杨文俊敏感地意识到必须走出一条别人没有走过的道路,并迅速做出决定:将当时电脑行业的OEM生产方式正式引入牛奶生产。当年2月,杨文俊率部8人远赴哈尔滨,跟一家液体奶公司洽谈接管,这家企业当时经营不善,缺乏管理人才,一个有船,一个有桨,蒙牛液态奶顺利贴牌,并以不足300万元的投入,迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能。蒙牛建立的第一年,就实现了液体奶销售收入2000多万元,为蒙牛的超速度成长打下重要基础。
当年年底,蒙牛也迅速斥巨资引进国际上最先进的设备。对这个高级洋设备,杨文俊并没有盲目崇拜,在经过充分调研和测试后,他在牛根生的指导下,率领一帮年轻人一起研究,决定增加一个独特的生产环节,经过多次尝试后,蒙牛独特的“闪蒸”技术诞生了,所谓闪蒸,就是在百分之百原奶基础上再剔除掉一定比例的水分,从而使草原牛奶更香更浓。
随后,航天员专用奶、超级女声等一系列营销策略,都在蒙牛诞生:2003年,蒙牛液态奶销量就进入全国第一,“消费者综合满意度”列全国第一。今天,中国消费者每喝三杯牛奶,其中就有一杯是蒙牛牛奶。
三、全球招聘竞争上岗
2004年,被外界誉为跑出了火箭速度的蒙牛在香港上市,作为上市公司蒙牛乳业的主营业务子公司,蒙牛董事长与总裁职务一直由其“精神领袖”牛根生一人兼任,2005年9月,蒙牛集团宣布:面向全球招聘总裁,新任总裁最重要的标准是:全球化。“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄”,“但必须有十年以上乳业工作经验,且带领过一个团队,有管理经验。”
2006年1月,经过近3个月四轮竞逐,原蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理杨文俊以总分88.45分胜出,接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司总裁,任期3年,牛根生保留董事长一职。
而这也招来了“内定好的”议论,“我要是长着高鼻梁蓝眼睛就不会认为是内定的了”,如今的杨文俊笑着跟记者说,来自国内外62名参与竞聘的选手,是经过层层考核,最终由蒙牛董事会成员、监事会成员、政府官员以及有关专家等14人组成的评审团投票表决的。紧随杨文俊之后的第二名得分为80.55分。
杨文俊18年乳业方面的丰富经验以及全面考察和战略决策能力等方面都强过竞争对手;杨文俊是蒙牛创业元老之一,也是上届经营班子的核心成员,他担纲的液态奶事业本部在6年中创造了无菌奶销量全球第一的奇迹,并在2005年创造了“蒙牛酸酸乳超级女声”这一轰动性营销案例。他的胜出完全是实力使然。
四、开启蒙牛“2.0时代”
当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时,许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑,但是,牛根生用一句简短的话语结束了一切争论——“使用就是最大的培养”!
在牛根生的信任和指导下,接过帅印的杨文俊彻底放开了手脚,带领蒙牛新的领导团队,创业以来,蒙牛平均9天申报一项专利,平均6天就有一个新产品问世。现在大家看到的整箱牛奶上便于携带的塑料提手、特仑苏的外包箱,这些很人性化的创意都是来自杨文俊等蒙牛的一班人。
五、全力打造“世界牛”
1999年创业当年,蒙牛销售额0.37亿元;2007年则超过了200亿元,成为目前中国乳业唯一迈入200亿阵营的企业。
早在创业时,蒙牛就制定了“蒙牛·中国牛·世界牛”三步走战略,伴随着蒙牛产品品质日趋国际化,其良好的发展业绩也受到更多境外投资者的追捧,肯德基、NBA、迪士尼、星巴克等国际顶级品牌先后将蒙牛牛奶选为指定乳制品,此外,蒙牛产品还远销俄罗斯、新加坡、马来西亚等十几个国家和地区,并连续几年在香港、澳门占据当地乳品市场50%以上的份额。
杨文俊先生拥有18年的乳业经验,是近十年来中国乳业爆炸性增长的主要缔造者之一,他开创了中国乳业尤其是液体奶的多项“第一”和技术革新,中国第一包利乐包牛奶即由他的手中诞生。在杨文俊先生和团队的共同努力下,蒙牛乳业(13.02,0.60,4.83%)快速成长为中国乳业的领袖企业。杨文俊先生是全国五一劳动奖章获得者、先后荣获全国劳动模范、中国乳品加工业“十大杰出科技人物”、亚洲品牌创新人物、“CCTV 2006年度三农人物”等多项荣誉称号。
2011年8月31日,第三届中国品牌与传播大会暨“品牌贡献奖”年度颁奖盛典在北京万达索菲特酒店隆重召开,荣获“影响中国2010-2011年度品牌贡献人物”。
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